La traducción de este artículo fue autorizada a subir a mi blog por el
Capitán de Fragata de Infantería de Marina (RE)
Enrique M. Piaggio
Director Ejecutivo de la Revista de Publicaciones Navales
Dirección de Inteligencia Naval
EL DILEMA DEL SOLDADO
por el Teniente General de Infantería de Marina de EE.UU (R)
Victor H. Krulak
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Revista de Publicaciones Navales: Nº 668, 1997
Los oficiales jóvenes deben esforzarse por mantener vivas sus energías creativas e innovadoras y los oficiales más antiguos deben alentar y promover esta actitud... Para ambos es una cuestión de deber y obligación.
La esencia de la lealtad es el coraje de plantear lo impopular unido a una determinación de obedecer, sin importar cuan desagradable sea la decisión final. Y la esencia del liderazgo es la habilidad para inspirar ese comportamiento.
Aunque esto es dogma, es puesto en tela de juicio diariamente por un doble dilema que mantiene perplejos a los hombres de armas desde los tiempos en que comenzaron las guerras.
La primera parte del dilema es esta: ¿Cómo debe comportarse un subordinado cuando tiene una idea nueva y no probada o cuando se encuentra con propuestas o decisiones con las que no concuerda?
Y la segunda parte: ¿Cómo debe comportarse un superior para sacar el máximo de la iniciativa y la innovación latentes en aquellos que están bajo su autoridad?
Tomemos las partes por separado.
Durante una reciente conferencia en el Colegio Nacional de Guerra, uno de los estudiantes formuló la siguiente compleja pregunta: ¿Qué hace usted cuando tiene una idea inusitada o cuando usted no está de acuerdo? Si habla claro, corre el riesgo de ser catalogado como un rebelde. Si permanece callado, es un hipócrita. Si habla, su credibilidad puede desaparecer. Si permanece callado, puede perder una efímera oportunidad para exponer su punto de vista. Dígame, preguntó, ¿qué hace usted?
La pregunta del estudiante puede presentársele a muchos oficiales profesionales en algún momento de su carrera. Y digo a muchos oficiales profesionales pero no a todos, como alguno supone. La zozobra del ¿cómo presento una nueva y tal vez impopular idea? o ¿cómo disentir? sólo afectará a las mentes creativas que se encuentren entre ellos. Los restantes tendrán poco interés en salir al frente y correr el riesgo de las críticas. Se quedarán satisfechos con sí mismos viviendo en el miserable mundo de la conformidad, donde el éxito se mide no en beneficio del estado sino en evitar la controversia. Este comportamiento tímido es una consecuencia de los períodos de paz, donde los ascensos se tratan de buscar a través de un perfil bajo y de bajo riesgo, en contraste con la guerra, donde las recompensas van hacia el líder cuya visibilidad y riesgos acompañantes son altos. Otro estímulo para el silencio prudente en las circunstancias actuales de paz, es la tendencia perniciosa a que un informe de aptitud que no marque perfección, sea interpretado como una señal de que el oficial sufre algún defecto personal o profesional grave.
Toda esta situación puede ser desalentadora para el militar dotado de una mente creativa. En realidad, de todos modos, él no tiene motivos para esperar que su vida transcurra serena, ni tampoco debe creer que siempre será comprendido. El Mayor de la IM Earl Ellis fue una clásica mente creativa del primer cuarto de siglo. Muchos de sus camaradas en el Cuerpo de IM lo veían como un cúmulo extraño de mal genio, pero su historia nos lo muestra como un visionario mal comprendido, que vio exactamente la esencia de la Guerra del Pacífico de 1941 a 1945 mucho antes de que se desencadenara.
Es en este mismo sentido que Sócrates y Platón disfrutan hoy de mucha más reverencia que en su propio tiempo. Los dictados militares de Sun Tzu son hoy más respetados que lo que eran hace veinte años atrás. Y lo mismo puede decirse de los escritos de Clausewitz y Mahan.
Seguramente estas promesas de aplausos póstumos darán poca conformidad a los oficiales de hoy cuya iniciativa y curiosidad caen en terreno pedregoso, excepto por una cosa. Son un recordatorio de las mentes creativas de otros días, que defendieron sus ideas del desaliento y del antagonismo y que al final triunfaron. Y esto debe ser el consuelo del iconoclasta solitario.
Todavía peor que el antagonismo, las mentes creativas son usualmente puestas a prueba en el caldero de la incomprensión. El Presidente Grant, al serle mostrado por primera vez un teléfono de Bell, preguntó: Pero, ¿quién va a querer uno? Y un obispo llamado Wright, cuando le presentaron la idea de que algún día el hombre pudiese volar dijo: para un hombre, tratar de volar es una blasfemia. El vuelo es para los pájaros y los ángeles. El obispo tenía dos hijos jóvenes. Sus nombres eran Wilbur y Orville. A.G. Bell y los hermanos Wright perseveraron, superando la hostilidad y la poca visión que los rodeaba y se convirtieron en parte de la historia.
De las experiencias de estos hombres resueltos podríamos extraer el principio de la respuesta a la pregunta del estudiante del Colegio que puso en marcha esta discusión.
Llamémosla Regla 1: Crea. Antes de ofrecer una idea revolucionaria, antes de disentir sobre cualquier tema, grande o pequeño, sepa exactamente lo que quiere. Esté seguro de creer en eso completamente. Y luego manténgase firme.
Esto es bueno como teoría, pero ¿cómo se aplica a un oficial en la vida real, con problemas en tiempo real? Tomemos, como un ejemplo, cualquiera de las áreas donde haya hoy algún tipo de desacuerdo en la IM, digamos, el concepto de preposicionamiento marítimo.
Aquí hay un programa aprobado formalmente, en marcha. Disfruta de un apoyo sustancial. La IM ya posee el equipo esencial. Tiene sus guías operativas y ha iniciado el adiestramiento a fin de lograr que el concepto se haga efectivo.
Bajo estas condiciones, ¿hay alguna forma adecuada para que aquel que cree que el concepto es fundamentalmente erróneo, pueda hacer conocer sus puntos de vista? Si, la hay.
Se encuentra en la cadena de mando, el mecanismo precioso por el cual se rige toda actividad militar. Quien disiente debería usarlo. Debería preparar su caso detalladamente, escribirlo y presentarlo a su superior inmediato, no con la limitada pretensión de obtener su aprobación, sino con el objeto, más agresivo, de hacer que su superior adopte la idea como si fuese suya.
Esta aproximación puede no funcionar. El superior puede no quedar convencido, en cuyo caso el próximo paso es claro. Déle una nueva forma al escrito, diríjalo a la máxima autoridad involucrada en la cuestión, envíelo al superior inmediato sabiendo que su opinión posterior es probable que sea desfavorable. Pero el punto clave es éste: la idea está ahora al descubierto, bien desarrollada y bien expresada. En algún lugar de la cadena de comando habrá tal vez alguien con el interés y la percepción para retomar la causa, si es que es buena.
Todo esto responde a una situación donde hay tiempo para organizar y expresar la idea, concepto o desacuerdo cuidadosamente en un escrito. Pero ¿qué pasa en la situación más probable? Aquella donde en el curso de una reunión o conferencia se presenta una oportunidad inesperada para introducir un nuevo pensamiento contradictorio. ¿Cómo lo hace? ¿Cómo lo hace evitando ser considerado un perturbador?
Primero lo obvio: acatamiento de la Regla 1 No dispare al bulto. Conozca su tema y crea en él. Luego esté seguro de que lo que usted dice es táctico y está exento de emoción y retórica. Más allá de eso el impacto de su esfuerzo se verá afectado decisivamente por la calidad de lo que diga y la habilidad con que lo diga.
También estará afectado por el comportamiento de su superior en respuesta a sus puntos de vista. El también tiene responsabilidades muy reales respecto a ese diálogo, responsabilidades que serán exploradas en detalle más adelante en este escrito.
Aquí está entonces la Regla 2: Exprese sus ideas innovadoras en cuanto foro encuentre. Exprese su desacuerdo con una política ya anunciada dentro de la estructura de la cadena de comando. El desacuerdo con una idea que tiene ímpetu y un alto nivel de apoyo nunca será fácil y de esto debemos estar seguros; a menos que el disenso esté acompañado por una alternativa, será rechazado de antemano. Si no posee una alternativa razonable, su punto de vista es un ave muerta.
De esto surge la Regla 3: Incluya como parte de cualquier desacuerdo, una alternativa presentada con detalles completos y persuasivos. Esto se aplica igualmente tanto cuando la presentación es formal y escrita o en un diálogo espontáneo. El innovador entusiasta no debe contentarse con hacer de su disenso o propuesta creativa un tema completamente privado. Debe acelerar la publicación de sus ideas para insertar sus nuevas teorías o variantes en el mercado público de ideas. No hay mejor forma de estimular la discusión y madurar un concepto que su publicación. Que quede claro que hay una gran diferencia entre la publicación de una proposición no probada, aunque probablemente genere el desacuerdo generalizado y la publicación de un desafío directo a una decisión formalmente anunciada.
Esto da pie a una y también obvia Regla 4: Publique por todos los medios y tanto como lo desee hasta que la decisión final y formal esté adoptada. A partir de ese momento, no desafíe la decisión públicamente. Esté seguro de que la publicación bajo las últimas circunstancias mencionadas, aunque sea exacta y bien intencionada, será tomada por su valor nominal y vista como un reto consciente a la autoridad, vale decir es, como un atajo al desastre profesional.
Casos puntuales
El Coronel (más tarde Comandante de la IM) John A. Lejeune, dio a conocer y publicó sus impopulares opiniones señalando la importancia trascendental para EE.UU. y la IM de la creación de una gran capacidad anfibia. Dos comandantes no estaban de acuerdo y así se lo hicieron saber. Pero él continuó escribiendo y finalmente triunfó.
El Coronel (más tarde Comandante de la IM) John H. Russel, en la primera edición de la Gaceta de la IM en 1916, alegó que el asalto anfibio debía ser establecido como la principal misión de la IM. Escribió enfrentando un gran sentimiento contrario en el Cuerpo, donde la idea más aceptada era colocar el mayor énfasis en el servicio a bordo y en los apostaderos navales en tierra.
Debe hacerse notar que Lejeune y Russell escribieron y disertaron sobre temas sobre los que, aunque controvertidos, no se había tomado aún una decisión.
Pero ahora un ejemplo en el otro extremo
El Coronel Robert D. Heinl (hijo), un oficial de una percepción inusual, sirvió en Haití durante tres años donde tuvo oportunidad de observar el comportamiento corrupto y opresivo del Presidente Frangois (Papá Doc) Duvalier. A su salida de Haití, Heinl describió detalladamente las condiciones en el lugar en una entrevista con una revista nacional. Desafortunadamente, su descripción era diametralmente opuesta a la posición fijada formalmente por EE.UU. Dado que Papá Doc era, oficialmente, un aliado oficial de EE.UU. Heinl mereció la condena de los departamentos de Defensa y de Estado. La Legión del Mérito que estaba en trámite para él fue cancelada y él fue oficialmente reprobado.
Ahora volvamos a la cuestión básica. Habiendo respetado todas las reglas escrupulosamente, suponga que sus puntos de vista aún no levantan vuelo. Suponga que su idea es rechazada o suponga que su desacuerdo no trasciende. ¿Qué hacer entonces?
Una quinta Regla y por lejos la más importante de todas: Si usted es capaz de tragarse su desacuerdo completamente, si es capaz de trabajar, con toda dedicación, para llevar adelante una decisión con la que no está de cuerdo, bien y bueno. Hágalo. Pero no olvide sus convicciones y no deje pasar ninguna oportunidad de expresar su visión en contra, siempre en la forma apropiada.
Pero si es incapaz de apoyar la decisión tomada, no la denigre. No contenga sus mayores esfuerzos para hacerla funcionar. Renuncie, simplemente renuncie. Renuncie y lleve sus ideas y frustraciones al mundo civil, donde usted puede quejarse a sus anchas y disentir en cualquier foro que desee.
Tres ejemplos
Primero: el Vicealmirante James H. Doyle, de la Armada de EE.UU. fue designado como comandante de una fuerza de ataque para el desembarco anfibio en Inchón (Corea) en septiembre de 1950. El se oponía firmemente al ataque en Inchón por los graves problemas hidrográficos y logísticos. Poseía una idea alternativa para un desembarco a aproximadamente 30 millas más allá de Inchón que, para su forma de pensar, tenía más sentido. Presentó su disenso y su alternativa en términos enérgicos al Gral. Mac Arthur, quien se mostró indiferente. Doyle se contuvo. Emprendió la tarea, con total empeño, para hacer del riesgoso ataque a Inchón un éxito. Lo fue y no en poca medida por su profesionalismo y dedicación.
Segundo: en 1947, en el punto culminante del debate por la reorganización de la defensa, el General de Brigada de IM Merritt A. Edson se encontró en un serio desacuerdo con las posiciones fijadas tanto por el Presidente como por el Secretario de la Armada. Habiendo fracasado oficialmente en la modificación de las cosas, Edson supo exactamente lo que tenía que hacer. Renunció, se retiró e inmediatamente hizo conocer sus puntos de vista en contra tanto por escrito como en testimonios ante el Congreso, algo que no podría haber hecho honorable y apropiadamente vistiendo uniforme.
Un tercer y contrastante ejemplo: al final de la I Guerra Mundial, el empleo estratégico del poder aéreo era poco comprendido y menos apreciado en los departamentos de Guerra y Marina. El General de Brigada Billy Mitchell, con un distinguido legajo de combate, estaba en buenas condiciones de ser el principal portavoz del poder aéreo estratégico. Enfrentado con una política oficial con la que no estaba de acuerdo, Mitchell, aún en actividad, publicó artículos, escribió un libro e hizo discursos condenando el juicio, la competencia, la visión, la lealtad y la motivación de aquellos oficiales antiguos que se oponían a su opinión. El fue llevado a una corte marcial y castigado. Aquí hubo un hombre capaz con una buena idea, pero la manejó inadecuadamente y consiguientemente resultó perjudicado.
Hemos hablado detalladamente de los problemas del subordinado innovador o cuestionador y hemos establecido algunas reglas concernientes a su comportamiento. Ahora ¿qué pasa con el problema correspondiente, el del superior que debe vérselas con estas situaciones como parte de sus responsabilidades? Debemos comenzar por admitir que su obligación es más importante, más seria que la del subordinado que siente que tiene una buena idea o una causa para disentir.
Aunque es importante la cualidad de la creatividad en el subordinado, es aún más importante en el superior. Si posee un fuerte instinto de innovación, si tiene voluntad para hablar claro y escribir artículos para publicar, es probable que pueda ser un vehículo efectivo para mejorar las ideas de sus subordinados.
Debemos enfatizar que no todas las ideas creativas son buenas, por más obstinadamente que se sostengan. Pero no todas son malas tampoco y el superior que tenga la preciada habilidad para discriminar entre las dos y la receptividad mental para contemplar la nueva idea o la contraria, es un hombre de gran valor. A la inversa, el líder que no posea estos dones supremos es un impedimento continuo para el progreso.
Una vez escuché a dos Generales hablando acerca del Teniente Coronel (luego General) Merrill B. Twining. Uno dijo: bueno, el problema con Twining es que siempre está desbaratando cosas con una nueva idea u otra. ¡Qué maravilloso tributo! ¿A qué mayor elogio puede uno aspirar que al ser identificado como el hombre culpable de trastornar cosas con nuevas ideas?
Y el General que encontraba el comportamiento creativo de Twining odioso, ¿qué hay de él? Puede ser que no estuviese pensando, sino tan sólo cambiando sus prejuicios en consideración a su audiencia. O puede ser que hubiera sido confundido por el Eclesiastés 1-18 Incrementar el conocimiento sólo incrementa la zozobra. Pero la más triste posibilidad es que estuviese profesional mente muerto, congelado a más no poder bajo el helado dominio de la costumbre, la conveniencia, el conformismo y la timidez; un riesgo para el Cuerpo y mejor reemplazarlo.
Y de esto comienza a emerger algo fundamental. Nada de la originalidad, lógica, elocuencia o pasión por parte de un subordinado prevalecerá si su superior carece de sabiduría para estimular el desacuerdo o la elasticidad de perspectiva para contemplar una nueva proposición. Nada bueno pasará si no posee la cualidad de inspirar iniciativa en aquellos bajo su autoridad y la voluntad para seguir una potencial nueva idea hasta su conclusión.
¿No deberían destacarse esas cualidades en los conceptos requeridos en las fojas de conceptos de los oficiales antiguos? Algo como ¿qué nivel posee este oficial de habilidad para entender y voluntad para evaluar nuevas ideas? y de habilidad para estimular la iniciativa y la creatividad en los subordinados?
Hasta aquí entonces, la Regla 1 para los superiores: Dado que usted probablemente no sabe todo y dado que sus subordinados representan una valiosa fuente de ideas, haga suyo el deber de hacer llegar sus ideas o críticas a la superficie, donde todos puedan analizarlas y evaluarlas.
Para que esta regla dé frutos, se requiere mucho más que el simple hecho de que el Comandante sea receptivo a una o dos ideas asumiendo que esto es realmente bueno. Requiere una aproximación dinámica que apoye la crítica, premie la innovación y se enfrente despiadadamente a la burocrática arena movediza que probablemente ahogue un nuevo concepto.
Para que esta regla dé frutos, se requiere mucho más que el simple hecho de que el Comandante sea receptivo a una o dos ideas asumiendo que esto es realmente bueno. Requiere una aproximación dinámica que apoye la crítica, premie la innovación y se enfrente despiadadamente a la burocrática arena movediza que probablemente ahogue un nuevo concepto.
Un ejemplo: una vez, cuando yo era un capitán comandando una batería de ametralladoras antiaéreas de calibre .50, uno de mis sargentos me presentó lo que él creía que era una buena idea. La ametralladora antiaérea de .50 era incapaz de darle a algo debido a su gran vibración: un arma esencialmente ineficaz. El sargento fijó una de ellas firmemente a la caja de un camión liviano, sobre la teoría de que los amortiguadores del camión podrían establecer una armonía con la velocidad del retroceso del arma, neutralizar la vibración y esto aumentaría la precisión.
Funcionó. Con un entusiasmo inocente escribí una nota con estadísticas, fotografías y diagramas proponiendo la idea. Nada pasó. La averiguación en los estados mayores de las jefaturas intervinientes reveló que no se había tomado ninguna medida. La idea había sido tragada, digerida y enterrada por la burocracia.
Y así estuvo enterrada hasta un fortuito día en que el Comandante General acertó a pasar en el momento en que estábamos disparando nuestro artefacto, montado en el camión, a unos globos.
Usted puede adivinar el resultado. Se mostró interesado. Los papeles fueron desenterrados de su cripta burocrática y la idea dio una buena y exitosa prueba. El General estaba indignado por la ineficiencia que se había demostrado, pero pareció no darse cuenta del hecho de que la falta era suya en primer término, por tolerar un sistema donde ese tipo de cosas pudiera pasar.
Por lo tanto aquí tenemos la Regla 2 para superiores: Abra un sendero. Asegúrese de que el camino hacia arriba esta abierto para las ideas, las críticas y las opiniones y de que todos sepan que la iniciativa se respeta como una joya militar preciosa.
Se dice que en 1862 Stonewall Jackson, reclinado contra un árbol y mirando con fijeza al Valle Shenan-doah, fue interrogado por uno de sus oficiales del Estado Mayor sobre qué estaba haciendo. Dicen que contestó: Estoy tratando de descifrar que es lo que los Yankees están urdiendo. Si alguien en este Ejército cree que lo sabe, dígale que venga aquí y me vea. Jackson estaba abriendo el camino.
Thomas Jonathan "Stonewall" Jackson ( Enero 21, 1824 – Mayo 10, 1863) fue un General Confederado durante la Guerra de Secesión y es uno de los comandantes Confederados más reconocidos después del General Robert E. Lee. Los historiadores militares consideran que Jackson fue uno de los comandantes más talentosos en la historia de EE.UU. Stonewall Jackson tuvo desde sus inicios una política de puertas abiertas. (National Portrait Gallery)
El General de IM Keith B. McCut-cheon dijo una vez como comandante de un ala aérea: si alguien tiene una idea que haga a este equipo mejor, mi puerta está abierta. Solamente hay una cosa: quiero que vengan con él todos los comandantes intervinientes. McCutcheon también estaba abriendo un sendero. Además estaba demostrando a sus jefes subordinados la importancia que le daba a la libre comunicación y a la cadena de comando.
Dar impulso a las iniciativas presupone una comprensión por parte de los oficiales antiguos y modernos, de que la innovación es imprecisa, que deben esperarse errores y comienzos en falso y que intentar y fallar es preferible a no intentarlo jamás.
Y aquí está la Regla 3 para superiores: Proteja a sus subordinados cuando cometan sus errores. No intente llevar adelante su comando como si hubiera una cosa tal como una sociedad militar con cero defectos. Si lo hace, su Unidad, sea grande o pequeña, será un armazón hueco compuesto por hombres tímidos que, cuando el combate desafíe su iniciativa, se derrumbarán bajo la presión. Y esto será una falta más suya que de ellos. Es más, si su propio superior le da a entender que usted debería tratar de llevar su comando con cero defectos, tenga la entereza de disentir con él.
En la II Guerra Mundial, mientras me recuperaba de una herida, fui destinado como Jefe de Logística de la IM: 29 años, inocente, ignorante y lleno de ideas. Una de ellas, era un remolque anfibio de carga, pensado para ser remolcado hacia la costa por un vehículo anfibio. Bajo mi estímulo, compramos 700 de ellos, a US$ 12.000 cada uno.
Por muchas razones no funcionaron bien. Muy pocos fueron usados alguna vez en combate. Se perdieron ocho millones de dólares y monedas.
En la consiguiente reunión recriminatoria, mi superior, el General de Brigada de IM G.C. Thomas dando a conocer rápidamente su opinión sobre el tema, declaró que el progreso lo hacen sólo los que tienen la voluntad de aceptar unos pocos errores a lo largo del camino. Yo estaba mortificado por haber fallado, pero mi iniciativa fue mantenida viva por mi superior, por quien mi respeto creció inconmensurablemente.
Por muchas razones no funcionaron bien. Muy pocos fueron usados alguna vez en combate. Se perdieron ocho millones de dólares y monedas.
En la consiguiente reunión recriminatoria, mi superior, el General de Brigada de IM G.C. Thomas dando a conocer rápidamente su opinión sobre el tema, declaró que el progreso lo hacen sólo los que tienen la voluntad de aceptar unos pocos errores a lo largo del camino. Yo estaba mortificado por haber fallado, pero mi iniciativa fue mantenida viva por mi superior, por quien mi respeto creció inconmensurablemente.
Finalmente una palabra sobre el virus de la hipocresía. Se han perdido batallas, dejado pasar oportunidades y arruinado reputaciones allí donde los subordinados se mantuvieron ocupados en decirle al comandante lo que ellos creían que él quería escuchar en vez de lo que ellos sabían que era verdad. El adulador es uno de los grandes demonios del mundo militar. Tiene una extraordinaria capacidad para sobrevivir, más aún prosperar, una lúgubre condición que es no tanto un producto de su propia habilidad para congraciarse con su superior sino más bien una muestra de la debilidad del superior.
Rápidamente se pone de manifiesto cuando un comandante prefiere oír repetir sus propios puntos de vista que arriesgarse a oír ideas que pueden llegar a ser de alguna manera repugnantes para él. Este comportamiento egoísta causará que los oportunistas inmediatamente se sitúen y se conviertan en complacientes más que en útiles.
A menos que tengan mucha suerte, tanto el defectuoso comandante como el condescendiente subordinado se dirigen hacia las dificultades: el primero es llevado hacia pobres decisiones y el último es puesto en la guillotina por el primer comandante con sentido común que encuentre.
Adolf Hitler y su claque más inmediata de consejeros son el ejemplo clásico. Hitler tenía la apasionada determinación de invadir Rusia y capturar Moscú. Muchos de sus consejeros militares, profesionales capaces que entendían los obstáculos de tiempo, espacio, clima y naturaleza de la psiquis rusa, estaban sobrepasados por la personalidad lunática de Hitler. Eligieron mostrarse de acuerdo con él antes que arriesgarse a una confrontación. Sus galones significaban para ellos más que su propio respeto y el consiguiente desastre para los nazis cambió la cara de Europa.
Del mismo modo Hitler estaba decidido a invadir Inglaterra. Sus comandantes militares sabían que no tenían ni el apoyo logístico requerido, ni la habilidad de mantener la superioridad aérea sobre el Canal de la Mancha. No obstante, evitaron la confrontación, refrendando un plan defectuoso y procediendo a gastar valiosos recursos y tiempo construyendo una flota de invasión que ellos sabían que nunca sería usada.
Aquí está entonces la Cuarta y última Regla, una para aquellos superiores que quieran evitar verse metidos en problemas por subordinados aduladores: Ponga en claro que usted no tolerará comportamientos complacientes por parte de sus subordinados. Enfatice que el mínimo deber hacia usted, su institución y su país, es una honesta y valiente expresión de sus opiniones: la innovación y el disenso de los que hablamos al comienzo. Y luego, con su conducta de cada día, haga evidente que esto es en serio.
Déjenme concluir con una respetuosa reverencia hacia el valor y el espíritu. Estos, los dos grandes intangibles en las guerras, muchas veces han marcado la preciosa diferencia entre la derrota y el triunfo. Su importancia nunca, de ninguna manera, debe ser denigrada.
Pero en las grandes batallas en Cannae y Lepanto, en Tannenberg y Tsushima, en Cabo San Vicente, Chancellorsville y El Marne, debemos reconocer que una mente creativa ideó el marco para la victoria en cada caso. Fue una mente que pudo pensar más allá del momento de crisis y ver más lejos del horizonte de batalla, que montó el escenario para que el valor y el liderazgo realizaran su magia maravillosa.
Es esta mente militar disciplinada, servicial, directa y animada, la que puede fomentar la innovación, inspirar fructíferos disensos y al fin, resolver el dilema que en un primer momento planteó este debate.
Déjenme concluir con una respetuosa reverencia hacia el valor y el espíritu. Estos, los dos grandes intangibles en las guerras, muchas veces han marcado la preciosa diferencia entre la derrota y el triunfo. Su importancia nunca, de ninguna manera, debe ser denigrada.
Pero en las grandes batallas en Cannae y Lepanto, en Tannenberg y Tsushima, en Cabo San Vicente, Chancellorsville y El Marne, debemos reconocer que una mente creativa ideó el marco para la victoria en cada caso. Fue una mente que pudo pensar más allá del momento de crisis y ver más lejos del horizonte de batalla, que montó el escenario para que el valor y el liderazgo realizaran su magia maravillosa.
Es esta mente militar disciplinada, servicial, directa y animada, la que puede fomentar la innovación, inspirar fructíferos disensos y al fin, resolver el dilema que en un primer momento planteó este debate.
Nota: Traducido por para la Revista de Publicaciones Navales por: Marcela de Recabeitia, CFCBIM Sergio Gustavo Robles y TFCBIM Alvaro Recabeitia.
Marine Corps Gazette-November 1986
El Teniente General Victor H. Krulak , Infante, autor y estadista comenzó su carrera en la Infantería de Marina en 1934 después de graduarse de la Academia Naval de EE.UU.
El General Krulak, oriundo de Denver, recibió su nombramiento en la Academia Naval antes de terminar la escuela secundaria. A pesar de que no tenía 1,65 m de altura según lo requerido por el cuerpo de Infantería de Marina pudo sortear el obstáculo. De pie medía apenas 1,6 2 m. Sus compañeros de Academia lo apodaron Bruto. Este apodo se veía reforzado por su estilo directo .
Se desempeñó en una diversidad de puestos durante un período que abarcó tres guerras, la Segunda Guerra Mundial, Corea y Vietnam. Dichos puestos incluyeron ser comandante del 2d Batallón de Paracaidistas en Choiseul (1943), jefe de personal de la 1ra división de Infantería de Marina en Corea (1951 ), director del Centro de Educación de Infantería de Marina (1957), General en Jefe del Centro de Reclutamiento de Infantería de Marina en San Diego ( 1959 ) , Asistente especial para la Contrainsurgencia y Actividades Especiales, Junta de Jefes de Estado Mayor ( 1962 ), y comandante general, FMFPac (1964). Se retiró del servicio en el año 1968.
Antes de su retiro y ,después de 34 años de actividad, fue considerado como candidato para ejercer el puesto superior de Comandante en la Infantería de Marina. Un puesto que su hijo Charles habría de lograr en 1995 . Después de dejar la Infantería de Marina, el general Krulak trabajó para Copley Newspapers , sirviendo en varias ocasiones como director de política editorial y de noticias y como presidente de los medios de comunicación para Copley News Service. Se retiró como vicepresidente de The Copley Press Inc. en 1977. Redactó columnas sobre asuntos internacionales y asuntos militares para el Copley News Service.
Krulak fue un crítico tenaz de la gestión del gobierno de EE.UU. sobre la guerra de Vietnam. En su libro "El primero en luchar" (First to Fight) refiere que el conflicto se podría haber ganado si se hubieran protegido y hecho amigos de los vietnamitas y si se hubieran cortado los suministros enemigos de Vietnam del Norte. Ha escrito decenas de artículos sobre temas de seguridad nacional y asuntos internacionales y ha publicado tres libros: Organización para la Seguridad Nacional, la Universidad de la Tercera Edad, el aclamado Primero en Luchar que une sus experiencias personales con una visión contemporánea de la Infantería de Marina y las fuerzas que han contribuido a la supervivencia institucional .
Dicho libro fue comentado en noviembre de 1984. En la GACETA, Primero en luchar fue calificado como el libro del año de la Infantería de Marina y posiblemente el máximo libro de la Infantería de Marina por varios años.
El Teniente General Krulak , un veterano condecorado de tres guerras, murió de causas naturales en 2008 en la Comunidad de RetiroWesley Palms en San Diego. Tenía 95 años (Gonzalez, Blanca..Marine Corps legend Gen. Victor Krulak dies at 95. U-T San Diego. http://www.utsandiego.com/news/2008/Dec/30/n27313165445-bn30krulak/?#articlecopy)
.JPG "Capitán Martin Reed y su esposa Denise en el museo Brigadier General Juan Martín de Pueyrredón")
