miércoles, 26 de febrero de 2014

2014 - El Dilema del Soldado




La traducción de este artículo fue autorizada a subir a mi blog por el



Capitán de Fragata de Infantería de Marina (RE)

Enrique M. Piaggio






Director Ejecutivo de la Revista de Publicaciones Navales

Dirección de Inteligencia Naval

EL DILEMA DEL SOLDADO

por el Teniente General de Infantería de Marina de EE.UU (R)
Victor H. Krulak




Revista de Publicaciones Navales: Nº 668, 1997

Los oficiales jóvenes deben esforzarse por mantener vivas sus energías creativas e innovadoras y los oficiales más antiguos deben alentar y promover esta actitud... Para ambos es una cuestión de deber y obligación.

La esencia de la lealtad es el coraje de plantear lo impopular unido a una determinación de obedecer, sin importar cuan desagradable sea la decisión final. Y la esencia del liderazgo es la habilidad para inspirar ese comportamiento.

Aunque esto es dogma, es puesto en tela de juicio diariamente por un doble dilema que mantiene perplejos a los hombres de armas desde los tiempos en que comenzaron las guerras.

La primera parte del dilema es esta: ¿Cómo debe comportarse un subordinado cuando tiene una idea nueva y no probada o cuando se encuentra con propuestas o decisiones con las que no concuerda? 

Y la segunda parte: ¿Cómo debe comportarse un superior para sacar el máximo de la iniciativa y la innovación latentes en aquellos que están bajo su autoridad?

Tomemos las partes por separado.

Durante una reciente conferencia en el Colegio Nacional de Guerra, uno de los estudiantes formuló la siguiente compleja pregunta: ¿Qué hace usted cuando tiene una idea inusitada o cuando usted no está de acuerdo? Si habla claro, corre el riesgo de ser catalogado como un rebelde. Si permanece callado, es un hipócrita. Si habla, su credibilidad puede desaparecer. Si permanece callado, puede perder una efímera oportunidad para exponer su punto de vista. Dígame, preguntó, ¿qué hace usted?


La pregunta del estudiante puede presentársele a muchos oficiales profesionales en algún momento de su carrera. Y digo a muchos oficiales profesionales pero no a todos, como alguno supone. La zozobra del ¿cómo presento una nueva y tal vez impopular idea? o ¿cómo disentir? sólo afectará a las mentes creativas que se encuentren entre ellos. Los restantes tendrán poco interés en salir al frente y correr el riesgo de las críticas. Se quedarán satisfechos con sí mismos viviendo en el miserable mundo de la conformidad, donde el éxito se mide no en beneficio del estado sino en evitar la controversia. Este comportamiento tímido es una consecuencia de los períodos de paz, donde los ascensos se tratan de buscar a través de un perfil bajo y de bajo riesgo, en contraste con la guerra, donde las recompensas van hacia el líder cuya visibilidad y riesgos acompañantes son altos. Otro estímulo para el silencio prudente en las circunstancias actuales de paz, es la tendencia perniciosa a que un informe de aptitud que no marque perfección, sea interpretado como una señal de que el oficial sufre algún defecto personal o profesional grave.

Toda esta situación puede ser desalentadora para el militar dotado de una mente creativa. En realidad, de todos modos, él no tiene motivos para esperar que su vida transcurra serena, ni tampoco debe creer que siempre será comprendido. El Mayor de la IM Earl Ellis fue una clásica mente creativa del primer cuarto de siglo. Muchos de sus camaradas en el Cuerpo de IM lo veían como un cúmulo extraño de mal genio, pero su historia nos lo muestra como un visionario mal comprendido, que vio exactamente la esencia de la Guerra del Pacífico de 1941 a 1945 mucho antes de que se desencadenara.

Es en este mismo sentido que Sócrates y Platón disfrutan hoy de mucha más reverencia que en su propio tiempo. Los dictados militares de Sun Tzu son hoy más respetados que lo que eran hace veinte años atrás. Y lo mismo puede decirse de los escritos de Clausewitz y Mahan.

Seguramente estas promesas de aplausos póstumos darán poca conformidad a los oficiales de hoy cuya iniciativa y curiosidad caen en terreno pedregoso, excepto por una cosa. Son un recordatorio de las mentes creativas de otros días, que defendieron sus ideas del desaliento y del antagonismo y que al final triunfaron. Y esto debe ser el consuelo del iconoclasta solitario.

Todavía peor que el antagonismo, las mentes creativas son usualmente puestas a prueba en el caldero de la incomprensión. El Presidente Grant, al serle mostrado por primera vez un teléfono de Bell, preguntó: Pero, ¿quién va a querer uno? Y un obispo llamado Wright, cuando le presentaron la idea de que algún día el hombre pudiese volar dijo: para un hombre, tratar de volar es una blasfemia. El vuelo es para los pájaros y los ángeles. El obispo tenía dos hijos jóvenes. Sus nombres eran Wilbur y Orville. A.G. Bell y los hermanos Wright perseveraron, superando la hostilidad y la poca visión que los rodeaba y se convirtieron en parte de la historia.

De las experiencias de estos hombres resueltos podríamos extraer el principio de la respuesta a la pregunta del estudiante del Colegio que puso en marcha esta discusión.

Llamémosla Regla 1: Crea. Antes de ofrecer una idea revolucionaria, antes de disentir sobre cualquier tema, grande o pequeño, sepa exactamente lo que quiere. Esté seguro de creer en eso completamente. Y luego manténgase firme.

Esto es bueno como teoría, pero ¿cómo se aplica a un oficial en la vida real, con problemas en tiempo real? Tomemos, como un ejemplo, cualquiera de las áreas donde haya hoy algún tipo de desacuerdo en la IM, digamos, el concepto de preposicionamiento marítimo.

Aquí hay un programa aprobado formalmente, en marcha. Disfruta de un apoyo sustancial. La IM ya posee el equipo esencial. Tiene sus guías operativas y ha iniciado el adiestramiento a fin de lograr que el concepto se haga efectivo. 

Bajo estas condiciones, ¿hay alguna forma adecuada para que aquel que cree que el concepto es fundamentalmente erróneo, pueda hacer conocer sus puntos de vista? Si, la hay.

Se encuentra en la cadena de mando, el mecanismo precioso por el cual se rige toda actividad militar. Quien disiente debería usarlo. Debería preparar su caso detalladamente, escribirlo y presentarlo a su superior inmediato, no con la limitada pretensión de obtener su aprobación, sino con el objeto, más agresivo, de hacer que su superior adopte la idea como si fuese suya.

Esta aproximación puede no funcionar. El superior puede no quedar convencido, en cuyo caso el próximo paso es claro. Déle una nueva forma al escrito, diríjalo a la máxima autoridad involucrada en la cuestión, envíelo al superior inmediato sabiendo que su opinión posterior es probable que sea desfavorable. Pero el punto clave es éste: la idea está ahora al descubierto, bien desarrollada y bien expresada. En algún lugar de la cadena de comando habrá tal vez alguien con el interés y la percepción para retomar la causa, si es que es buena.

Todo esto responde a una situación donde hay tiempo para organizar y expresar la idea, concepto o desacuerdo cuidadosamente en un escrito. Pero ¿qué pasa en la situación más probable? Aquella donde en el curso de una reunión o conferencia se presenta una oportunidad inesperada para introducir un nuevo pensamiento contradictorio. ¿Cómo lo hace? ¿Cómo lo hace evitando ser considerado un perturbador?

Primero lo obvio: acatamiento de la Regla 1 No dispare al bulto. Conozca su tema y crea en él. Luego esté seguro de que lo que usted dice es táctico y está exento de emoción y retórica. Más allá de eso el impacto de su esfuerzo se verá afectado decisivamente por la calidad de lo que diga y la habilidad con que lo diga.

También estará afectado por el comportamiento de su superior en respuesta a sus puntos de vista. El también tiene responsabilidades muy reales respecto a ese diálogo, responsabilidades que serán exploradas en detalle más adelante en este escrito.

Aquí está entonces la Regla 2: Exprese sus ideas innovadoras en cuanto foro encuentre. Exprese su desacuerdo con una política ya anunciada dentro de la estructura de la cadena de comando. El desacuerdo con una idea que tiene ímpetu y un alto nivel de apoyo nunca será fácil y de esto debemos estar seguros; a menos que el disenso esté acompañado por una alternativa, será rechazado de antemano. Si no posee una alternativa razonable, su punto de vista es un ave muerta.

De esto surge la Regla 3: Incluya como parte de cualquier desacuerdo, una alternativa presentada con detalles completos y persuasivos. Esto se aplica igualmente tanto cuando la presentación es formal y escrita o en un diálogo espontáneo. El innovador entusiasta no debe contentarse con hacer de su disenso o propuesta creativa un tema completamente privado. Debe acelerar la publicación de sus ideas para insertar sus nuevas teorías o variantes en el mercado público de ideas. No hay mejor forma de estimular la discusión y madurar un concepto que su publicación. Que quede claro que hay una gran diferencia entre la publicación de una proposición no probada, aunque probablemente genere el desacuerdo generalizado y la publicación de un desafío directo a una decisión formalmente anunciada.

Esto da pie a una y también obvia Regla 4: Publique por todos los medios y tanto como lo desee hasta que la decisión final y formal esté adoptada. A partir de ese momento, no desafíe la decisión públicamente. Esté seguro de que la publicación bajo las últimas circunstancias mencionadas, aunque sea exacta y bien intencionada, será tomada por su valor nominal y vista como un reto consciente a la autoridad, vale decir es, como un atajo al desastre profesional.

Casos puntuales

El Coronel (más tarde Comandante de la IM) John A. Lejeune, dio a conocer y publicó sus impopulares opiniones señalando la importancia trascendental para EE.UU. y la IM de la creación de una gran capacidad anfibia. Dos comandantes no estaban de acuerdo y así se lo hicieron saber. Pero él continuó escribiendo y finalmente triunfó.

El Coronel (más tarde Comandante de la IM) John H. Russel, en la primera edición de la Gaceta de la IM en 1916, alegó que el asalto anfibio debía ser establecido como la principal misión de la IM. Escribió enfrentando un gran sentimiento contrario en el Cuerpo, donde la idea más aceptada era colocar el mayor énfasis en el servicio a bordo y en los apostaderos navales en tierra.

Debe hacerse notar que Lejeune y Russell escribieron y disertaron sobre temas sobre los que, aunque controvertidos, no se había tomado aún una decisión. 

Pero ahora un ejemplo en el otro extremo

El Coronel Robert D. Heinl (hijo), un oficial de una percepción inusual, sirvió en Haití durante tres años donde tuvo oportunidad de observar el comportamiento corrupto y opresivo del Presidente Frangois (Papá Doc) Duvalier. A su salida de Haití, Heinl describió detalladamente las condiciones en el lugar en una entrevista con una revista nacional. Desafortunadamente, su descripción era diametralmente opuesta a la posición fijada formalmente por EE.UU. Dado que Papá Doc era, oficialmente, un aliado oficial de EE.UU. Heinl mereció la condena de los departamentos de Defensa y de Estado. La Legión del Mérito que estaba en trámite para él fue cancelada y él fue oficialmente reprobado.

Ahora volvamos a la cuestión básica. Habiendo respetado todas las reglas escrupulosamente, suponga que sus puntos de vista aún no levantan vuelo. Suponga que su idea es rechazada o suponga que su desacuerdo no trasciende. ¿Qué hacer entonces?

Una quinta Regla y por lejos la más importante de todas: Si usted es capaz de tragarse su desacuerdo completamente, si es capaz de trabajar, con toda dedicación, para llevar adelante una decisión con la que no está de cuerdo, bien y bueno. Hágalo. Pero no olvide sus convicciones y no deje pasar ninguna oportunidad de expresar su visión en contra, siempre en la forma apropiada.

Pero si es incapaz de apoyar la decisión tomada, no la denigre. No contenga sus mayores esfuerzos para hacerla funcionar. Renuncie, simplemente renuncie. Renuncie y lleve sus ideas y frustraciones al mundo civil, donde usted puede quejarse a sus anchas y disentir en cualquier foro que desee.

Tres ejemplos

Primero: el Vicealmirante James H. Doyle, de la Armada de EE.UU. fue designado como comandante de una fuerza de ataque para el desembarco anfibio en Inchón (Corea) en septiembre de 1950. El se oponía firmemente al ataque en Inchón por los graves problemas hidrográficos y logísticos. Poseía una idea alternativa para un desembarco a aproximadamente 30 millas más allá de Inchón que, para su forma de pensar, tenía más sentido. Presentó su disenso y su alternativa en términos enérgicos al Gral. Mac Arthur, quien se mostró indiferente. Doyle se contuvo. Emprendió la tarea, con total empeño, para hacer del riesgoso ataque a Inchón un éxito. Lo fue y no en poca medida por su profesionalismo y dedicación.

Segundo: en 1947, en el punto culminante del debate por la reorganización de la defensa, el General de Brigada de IM Merritt A. Edson se encontró en un serio desacuerdo con las posiciones fijadas tanto por el Presidente como por el Secretario de la Armada. Habiendo fracasado oficialmente en la modificación de las cosas, Edson supo exactamente lo que tenía que hacer. Renunció, se retiró e inmediatamente hizo conocer sus puntos de vista en contra tanto por escrito como en testimonios ante el Congreso, algo que no podría haber hecho honorable y apropiadamente vistiendo uniforme.

Un tercer y contrastante ejemplo: al final de la I Guerra Mundial, el empleo estratégico del poder aéreo era poco comprendido y menos apreciado en los departamentos de Guerra y Marina. El General de Brigada Billy Mitchell, con un distinguido legajo de combate, estaba en buenas condiciones de ser el principal portavoz del poder aéreo estratégico. Enfrentado con una política oficial con la que no estaba de acuerdo, Mitchell, aún en actividad, publicó artículos, escribió un libro e hizo discursos condenando el juicio, la competencia, la visión, la lealtad y la motivación de aquellos oficiales antiguos que se oponían a su opinión. El fue llevado a una corte marcial y castigado. Aquí hubo un hombre capaz con una buena idea, pero la manejó inadecuadamente y consiguientemente resultó perjudicado.

Hemos hablado detalladamente de los problemas del subordinado innovador o cuestionador y hemos establecido algunas reglas concernientes a su comportamiento. Ahora ¿qué pasa con el problema correspondiente, el del superior que debe vérselas con estas situaciones como parte de sus responsabilidades? Debemos comenzar por admitir que su obligación es más importante, más seria que la del subordinado que siente que tiene una buena idea o una causa para disentir.

Aunque es importante la cualidad de la creatividad en el subordinado, es aún más importante en el superior. Si posee un fuerte instinto de innovación, si tiene voluntad para hablar claro y escribir artículos para publicar, es probable que pueda ser un vehículo efectivo para mejorar las ideas de sus subordinados.

Debemos enfatizar que no todas las ideas creativas son buenas, por más obstinadamente que se sostengan. Pero no todas son malas tampoco y el superior que tenga la preciada habilidad para discriminar entre las dos y la receptividad mental para contemplar la nueva idea o la contraria, es un hombre de gran valor. A la inversa, el líder que no posea estos dones supremos es un impedimento continuo para el progreso.

Una vez escuché a dos Generales hablando acerca del Teniente Coronel (luego General) Merrill B. Twining. Uno dijo: bueno, el problema con Twining es que siempre está desbaratando cosas con una nueva idea u otra. ¡Qué maravilloso tributo! ¿A qué mayor elogio puede uno aspirar que al ser identificado como el hombre culpable de trastornar cosas con nuevas ideas?

Y el General que encontraba el comportamiento creativo de Twining odioso, ¿qué hay de él? Puede ser que no estuviese pensando, sino tan sólo cambiando sus prejuicios en consideración a su audiencia. O puede ser que hubiera sido confundido por el Eclesiastés 1-18 Incrementar el conocimiento sólo incrementa la zozobra. Pero la más triste posibilidad es que estuviese profesional mente muerto, congelado a más no poder bajo el helado dominio de la costumbre, la conveniencia, el conformismo y la timidez; un riesgo para el Cuerpo y mejor reemplazarlo.

Y de esto comienza a emerger algo fundamental. Nada de la originalidad, lógica, elocuencia o pasión por parte de un subordinado prevalecerá si su superior carece de sabiduría para estimular el desacuerdo o la elasticidad de perspectiva para contemplar una nueva proposición. Nada bueno pasará si no posee la cualidad de inspirar iniciativa en aquellos bajo su autoridad y la voluntad para seguir una potencial nueva idea hasta su conclusión.

¿No deberían destacarse esas cualidades en los conceptos requeridos en las fojas de conceptos de los oficiales antiguos? Algo como ¿qué nivel posee este oficial de habilidad para entender y voluntad para evaluar nuevas ideas? y de habilidad para estimular la iniciativa y la creatividad en los subordinados? 

Hasta aquí entonces, la Regla 1 para los superiores: Dado que usted probablemente no sabe todo y dado que sus subordinados representan una valiosa fuente de ideas, haga suyo el deber de hacer llegar sus ideas o críticas a la superficie, donde todos puedan analizarlas y evaluarlas.

Para que esta regla dé frutos, se requiere mucho
 más que el simple hecho de que el Comandante sea receptivo a una o dos ideas asumiendo que esto es realmente bueno. Requiere una aproximación dinámica que apoye la crítica, premie la innovación y se enfrente despiadadamente a la burocrática arena movediza que probablemente ahogue un nuevo concepto.

Un ejemplo: una vez, cuando yo era un capitán comandando una batería de ametralladoras antiaéreas de calibre .50, uno de mis sargentos me presentó lo que él  creía que era una buena idea. La ametralladora antiaérea de .50 era incapaz de darle a  algo debido a su gran vibración: un arma esencialmente ineficaz. El sargento fijó una de ellas firmemente a la caja de un camión liviano, sobre la teoría de que los amortiguadores del camión podrían establecer una armonía con la velocidad del  retroceso del arma, neutralizar la vibración y esto aumentaría la precisión.

Funcionó. Con un entusiasmo inocente escribí una nota con estadísticas, fotografías y diagramas proponiendo la idea. Nada pasó. La averiguación en los estados mayores de las jefaturas intervinientes reveló que no se había tomado ninguna medida. La idea había sido tragada, digerida y enterrada por la burocracia.

Y así estuvo enterrada hasta un fortuito día en que el Comandante General acertó a pasar en el momento en que estábamos disparando nuestro artefacto, montado en el camión, a unos globos.

Usted puede adivinar el resultado. Se mostró interesado. Los papeles fueron desenterrados de su cripta burocrática y la idea dio una buena y exitosa prueba. El General estaba indignado por la ineficiencia que se había demostrado, pero pareció no darse cuenta del hecho de que la falta era suya en primer término, por tolerar un sistema donde ese tipo de cosas pudiera pasar.

Por lo tanto aquí tenemos la Regla 2 para superiores: Abra un sendero. Asegúrese de que el camino hacia arriba esta abierto para las ideas, las críticas y las opiniones y de que todos sepan que la iniciativa se respeta como una joya militar preciosa.

Se dice que en 1862 Stonewall Jackson, reclinado contra un árbol y mirando con fijeza al Valle Shenan-doah, fue interrogado por uno de sus oficiales del Estado Mayor sobre qué estaba haciendo. Dicen que contestó: Estoy tratando de descifrar que es lo que los Yankees están urdiendo. Si alguien en este Ejército cree que lo sabe, dígale que venga aquí y me vea. Jackson estaba abriendo el camino.






Thomas Jonathan "Stonewall" Jackson ( Enero 21, 1824 – Mayo 10, 1863) fue un General Confederado durante la Guerra de Secesión y es uno de los comandantes Confederados más reconocidos después del General Robert E. Lee. Los historiadores militares consideran que Jackson fue uno de los comandantes más talentosos en la historia de EE.UU. Stonewall Jackson tuvo desde sus inicios una política de puertas abiertas. (National Portrait Gallery)





El General de IM Keith B. McCut-cheon dijo una vez como comandante de un ala aérea: si alguien tiene una idea que haga a este equipo mejor, mi puerta está abierta. Solamente hay una cosa: quiero que vengan con él todos los comandantes intervinientes. McCutcheon también estaba abriendo un sendero. Además estaba  demostrando a sus jefes subordinados la importancia que le daba a la libre comunicación y a la cadena de comando.

Dar impulso a las iniciativas presupone una comprensión por parte de los oficiales antiguos y modernos, de que la innovación es imprecisa, que deben esperarse errores y comienzos en falso y que intentar y fallar es preferible a no intentarlo jamás.

Y aquí está la Regla 3 para superiores: Proteja a sus subordinados cuando cometan sus errores. No intente llevar adelante su comando como si hubiera una cosa tal como una sociedad militar con cero defectos. Si lo hace, su Unidad, sea grande o pequeña, será un armazón hueco compuesto por hombres tímidos que, cuando el combate desafíe su iniciativa, se derrumbarán bajo la presión. Y esto será una falta más suya que de ellos. Es más, si su propio superior le da a entender que usted debería tratar de llevar su comando con cero defectos, tenga la entereza de disentir con él.


En la II Guerra Mundial, mientras me recuperaba de una herida, fui destinado como Jefe de Logística de la IM: 29 años, inocente, ignorante y lleno de ideas. Una de ellas, era un remolque anfibio de carga, pensado para ser remolcado hacia la costa por un vehículo anfibio. Bajo mi estímulo, compramos 700 de ellos, a US$ 12.000 cada uno.

Por muchas razones no funcionaron bien. Muy pocos fueron usados alguna vez en combate. Se perdieron ocho millones de dólares y monedas. 


En la consiguiente re
unión recriminatoria, mi superior, el General de Brigada de IM G.C. Thomas dando a conocer rápidamente su opinión sobre el tema, declaró que el progreso lo hacen sólo los que tienen la voluntad de aceptar unos pocos errores a lo largo del camino. Yo estaba mortificado por haber fallado, pero mi iniciativa fue mantenida viva por mi superior, por quien mi respeto creció inconmensurablemente.


Finalmente una palabra sobre el virus de la hipocresía. Se han perdido batallas, dejado pasar oportunidades y arruinado reputaciones allí donde los subordinados se mantuvieron ocupados en decirle al comandante lo que ellos creían que él quería escuchar en vez de lo que ellos sabían que era verdad. El adulador es uno de los grandes demonios del mundo militar. Tiene una extraordinaria capacidad para sobrevivir, más aún prosperar, una lúgubre condición que es no tanto un producto de su propia habilidad para congraciarse con su superior sino más bien una muestra de la debilidad del superior.

Rápidamente se pone de manifiesto cuando un comandante prefiere oír repetir sus propios puntos de vista que arriesgarse a oír ideas que pueden llegar a ser de alguna manera repugnantes para él. Este comportamiento egoísta causará que los oportunistas inmediatamente se sitúen y se conviertan en complacientes más que en útiles.

A menos que tengan mucha suerte, tanto el defectuoso comandante como el condescendiente subordinado se dirigen hacia las dificultades: el primero es llevado hacia pobres decisiones y el último es puesto en la guillotina por el primer comandante con sentido común que encuentre.

Adolf Hitler y su claque más inmediata de consejeros son el ejemplo clásico. Hitler tenía la apasionada determinación de invadir Rusia y capturar Moscú. Muchos de sus consejeros militares, profesionales capaces que entendían los obstáculos de tiempo, espacio, clima y naturaleza de la psiquis rusa, estaban sobrepasados por la personalidad lunática de Hitler. Eligieron mostrarse de acuerdo con él antes que arriesgarse a una confrontación. Sus galones significaban para ellos más que su propio respeto y el consiguiente desastre para los nazis cambió la cara de Europa.

Del mismo modo Hitler estaba decidido a invadir Inglaterra. Sus comandantes militares sabían que no tenían ni el apoyo logístico requerido, ni la habilidad de mantener la superioridad aérea sobre el Canal de la Mancha. No obstante, evitaron la confrontación, refrendando un plan defectuoso y procediendo a gastar valiosos recursos y tiempo construyendo una flota de invasión que ellos sabían que nunca sería usada.


Aquí está entonces la Cuarta y última Regla, una para aquellos superiores que quieran evitar verse metidos en problemas por subordinados aduladores: Ponga en claro que usted no tolerará comportamientos complacientes por parte de sus subordinados. Enfatice que el mínimo deber hacia usted, su institución y su país, es una honesta y valiente expresión de sus opiniones: la innovación y el disenso de los que hablamos al comienzo. Y luego, con su conducta de cada día, haga evidente que esto es en serio.

Déjenme concluir con una respetuosa reverencia hacia el valor y el espíritu. Estos, los dos grandes intangibles en las guerras, muchas veces han marcado la preciosa diferencia entre la derrota y el triunfo. Su importancia nunca, de ninguna manera, debe ser denigrada.

Pero en las grandes batallas en Cannae y Lepanto, en Tannenberg y Tsushima, en Cabo San Vicente, Chancellorsville y El Marne, debemos reconocer que una mente creativa ideó el marco para la victoria en cada caso. Fue una mente que pudo pensar más allá del momento de crisis y ver más lejos del horizonte de batalla, que montó el escenario para que el valor y el liderazgo realizaran su magia maravillosa.

Es esta mente militar disciplinada, servicial, directa y animada, la que puede fomentar la innovación, inspirar fructíferos disensos y al fin, resolver el dilema que en un primer momento planteó este debate.

Nota: Traducido por para la Revista de Publicaciones Navales por: Marcela de Recabeitia, CFCBIM Sergio Gustavo Robles y TFCBIM Alvaro Recabeitia.



Marine Corps Gazette-November 1986





El Teniente General Victor H. Krulak , Infante, autor y estadista comenzó su carrera en la Infantería de Marina en 1934 después de graduarse de la Academia Naval de EE.UU.

El General Krulak, oriundo de Denver, recibió su nombramiento en la Academia Naval antes de terminar la escuela secundaria. A pesar de que no tenía 1,65 m de altura según lo requerido por el cuerpo de Infantería de Marina pudo sortear el obstáculo. De pie medía apenas 1,6 2 m. Sus compañeros de Academia lo apodaron Bruto. Este apodo se veía reforzado por su estilo directo .

Se desempeñó en una diversidad de puestos durante un período que abarcó tres guerras, la Segunda Guerra Mundial, Corea y Vietnam. Dichos puestos incluyeron ser comandante del 2d Batallón de Paracaidistas en Choiseul (1943), jefe de personal de la 1ra división de Infantería de Marina en Corea (1951 ), director del Centro de Educación de Infantería de Marina (1957), General en Jefe del Centro de Reclutamiento de Infantería de Marina en San Diego ( 1959 ) , Asistente especial para la Contrainsurgencia y Actividades Especiales, Junta de Jefes de Estado Mayor ( 1962 ), y comandante general, FMFPac (1964). Se retiró del servicio en el año 1968.

Antes de su retiro y ,después de 34 años de actividad, fue considerado como candidato para ejercer el puesto superior de Comandante en la Infantería de Marina. Un puesto que su hijo Charles habría de lograr en 1995 . Después de dejar la Infantería de Marina, el general Krulak trabajó para Copley Newspapers , sirviendo en varias ocasiones como director de política editorial y de noticias y como presidente de los medios de comunicación para Copley News Service. Se retiró como vicepresidente de The Copley Press Inc. en 1977. Redactó columnas sobre asuntos internacionales y asuntos militares para el Copley News Service.

Krulak fue un crítico tenaz de la gestión del gobierno de EE.UU. sobre la guerra de Vietnam. En su libro "El primero en luchar" (First to Fight) refiere que el conflicto se podría haber ganado si se hubieran protegido y hecho amigos de los vietnamitas y si se hubieran cortado los suministros enemigos de Vietnam del Norte. Ha escrito decenas de artículos sobre temas de seguridad nacional y asuntos internacionales y ha publicado tres libros: Organización para la Seguridad Nacional, la Universidad de la Tercera Edad, el aclamado Primero en Luchar que une sus experiencias personales con una visión contemporánea de la Infantería de Marina y las fuerzas que han contribuido a la supervivencia institucional .


Dicho libro fue comentado en noviembre de 1984. En la GACETA, Primero en luchar fue calificado como el libro del año de la Infantería de Marina y posiblemente el máximo libro de la Infantería de Marina por varios años. 


El Teniente General Krulak , un veterano condecorado de tres guerras, murió de causas naturales en 2008 en la Comunidad de RetiroWesley Palms en San Diego. Tenía 95 años (Gonzalez, Blanca..Marine Corps legend Gen. Victor Krulak dies at 95. U-T San Diego. http://www.utsandiego.com/news/2008/Dec/30/n27313165445-bn30krulak/?#articlecopy)


viernes, 21 de febrero de 2014

2014 - Una Visita Distinguida: Capitán Martin Reed RD* de la Marina Mercante y Vice Presidente Vitalicio de SAMA 82


UNA VISITA DISTINGUIDA

Capitán Martín Reed RD* 

de la Marina Mercante y Vice Presidente Vitalicio de SAMA 82

EDUARDO C.GERDING 



El 6 de febrero de 2014 el Capitán Martin Reed RD* de la Marina Mercante británica y su esposa Denise Donnelly visitaron Buenos Aires.


Capitán Martin Reed


El ex Capitán de la Marina Mercante Martin Reed (70) fue Oficial Jefe del trasatlántico SS Canberra de los Servicios Marítimos P&O el cual se desempeñó como transporte de tropa durante el Conflicto de 1982. Reed, quien es miembro de la Legión Real Británica regresó a Malvinas en 1984 como Oficial Ejecutivo del SS Uganda que en 1982 supo actuar como Buque Hospital. Con posterioridad comando diversos transatlánticos.(11

En 2003 el Capitán Martin Reed fue elegido Presidente de la SAMA 82. En 2006 expuso sobre la Asociación de la Medalla del Atlántico Sur 82 (SAMA 82) en el Coloquio Internacional: El Conflicto de Malvinas a los 25 años. Dicho evento se llevó a cabo en Willoughby Hall en la Universidad de Nottingham. El Capitán Reed escribió un capítulo del libro Hors de Combat: El Conflicto de Malvinas en retrospectiva(4) y se convirtió en miembro del Grupo Nottingham-Malvinas. En 2012 fue el representante de la Marina Mercante en el Festival de Recordatorio de la Legión Real Británica que se llevó a cabo en el Royal Albert Hall. El Capitán Martin Reed RD* es el actual Vice Presidente Vitalicio de SAMA 82.


Nota: El Capitán Martin Reed fue condecorado con la Medalla de la Reserva (RD*) que se entrega a losoficiales que han cumplido 15 años de carrera intachable en la Reserva Real Naval.


Capitan Martin Reed - Malvinas NottinghamMedalla de la reserva - Malvinas Notthingham



El ex Capitán de la Marina Mercante británica Martin Reed RD* fue el Oficial jefe del transatlántico SS Canberra de los Servicios Marítimos P&O durante el Conflicto de 1982. Esta casado con la Sra. Denise Donnelly, enfermera profesional y especialista en Cuidados Paliativos en el Trinity Hospice de Clapham, Londres desde 1992 a 2003. El matrimonio vive en Dorset. (Fotografía sacada por el autor en Buenos Aires).



SAMA 82


La Asociación de la Medalla del Atlántico Sur (SAMA 82) es la organización de caridad vinculada con los 30.000 hombres y mujeres, civiles y militares que recibieron la citada medalla por haber tomado parte del conflicto de 1982. Su patrocinador real es el Príncipe de Gales y el Presidente Nacional es el Teniente General Sir James Dutton. 
Los otros Vice Presidentes vitalicios y co fundadores son el Capitán cirujano Rick Jolly (Comandante del equipo quirúrgico en Ajax Bay) y Denzil Connick (Cabo del Pelotón antitanque del 3er Batallón del Regimiento de Paracaidistas).


El Capitán cirujano Rick Jolly


El Capitán Rick Jolly fue a la Facultad de Medicina en Bart (Londres)y se graduó en 1969. Posteriormente fue médico de la Royal Navy en el 42avo Comando de Royal Marines. En 24 años de servicio completó dos tours con la Rama Aérea de la Flota como Cirujano Aeronaval. Fue Oficial Médico de Reclutamiento y Oficial de Entrenamiento en el buque de entrenamiento de Darmouth el HMS Bristol y en la Real Escuela Naval británica.

Como Oficial Comandante del Escuadrón Médico del Regimiento Logístico de Royal Marines, Jolly sirvió como Oficial Médico jefe en el 3er Comando de la Brigada de Royal Marines en la campaña de Malvinas de 1982 dirigiendo el hospital de campo en Ajax Bay.


Doctor Rick Jolly - Malvinas Notthingham


Por su desempeño en Ajax Bay recibió en 1982 la  condecoración como Oficial de la Excelentísima Orden del Imperio Británico en la Lista de Honores de la Reina. Durante su visita a la Argentina en 1988 Rick recibió además la Orden de Mayo por parte del gobierno argentino por sus esfuerzos al asistir a los heridos argentinos y realizarles un seguimiento posterior al conflicto. Es quizás el único militar condecorado por ambas partes del conflicto. Ha publicado diversos libros: Jackspeak un diccionario humorístico de lunfardo británico naval y Médico para el amigo y el Enemigo (Doctor for Friend and Foe).
http://www.conwaypublishing.com/?page_id=5428

¨Antes del Combate de Trafalgar, el Almirante Nelson escribió una oración en su camarote: Que el rasgo predominante en la flota británica después de la victoria sea la humanidad¨ . Como oficial naval esas palabras significaron mucho para mi así que el haber asistido a los enemigos  heridos como si fueran nuestros hombres fue algo instintivo¨


¨La gente asume que Ud. debe odiar al enemigo pero no hay nada más alejado de la verdad. Los únicos que saben por lo que Ud esta pasando son los que están del otro lado¨

¨A lo largo de los años me han preguntado si tuviera que elegir a quien asistiría primero a un argentino o a un británico. Mi contestación ha sido siempre a quien requiera atención con mayor urgencia. En lo que a mi se refiere, Ud tiene que poder mirarse al interior y que lo que allí encuentre le agrade¨


El Dr. Jolly insistió para que sus hombres siguieran su ejemplo y los mismos estuvieron felices de poder asistir al enemigo con total respeto. Todo esto se fue dando a medida que el conflicto trascurría por Georgias del Sur, Ganso Verde y Puerto Argentino.

¨Los heridos solían persignarse previo a la operación y se veían muy reconfortados cuando despertaban y encontraban que todas sus partes anatómicas estaban aún intactas¨

El paciente favorito del Dr. Jolly fue un piloto aterrado que fuera rescatado de las frías aguas del Atlántico Sur. ¨Su nombre era Ricardo Lucero¨ dijo el Dr.Jolly. ¨El venía a atacar uno de nuestros buques cuando recibió un misil justo en el escape de cola. Se eyectó en el último minuto, se  fracturó gravemente su rodilla y fue rescatado del agua.¨


La acción del Dr. Jolly y sus hombres se ha plasmado en un increíble documental para la televisión denominado Falklands Combat Medics. El Dr.Jolly (68) esta retirado y vive en Plymouth. Se le confirió la Orden del Imperio británico (OBE) en los meses posteriores a la guerra. (8)


El Cabo Denzil Connick


Connick participó en la Batalla de Monte Longdon y fue herido por fuego de artillería perdiendo su pierna izquierda y
comprometiéndose severamente la derecha. Ha sufrido de continuos problemas con su pierna y debió aguardar dos años para que le extrajeran una tumoración benigna de su muñón izquierdo causada por su pierna prostética. (6)


Denzil Connick - Malvinas Nottingham

Denzil Connick



Los 2 Para están asentados en Aldershot, Hampshire y forman parte de la 16ava Brigada Aérea de Asalto junto al Pelotón Explorador. Los 3 Para están en Dover,Kent. Durante el Conflicto de 1982 los Para 2 y 3 constituyeron parte del 3er Comando de Brigada.Los 2 Para capturaron el istmo de Darwin/Ganso Verde el 28/29 de Mayo. Los 3 Para realizaron un ataque nocturno a Monte Longdon el 11/12 de junio. Los 3 Para tuvieron 23 muertos y 48 heridos en Monte Longdon más 12 heridos previos al asalto y numerosos casos con lesiones de pie. Los 2 Para asaltaron posteriormente Wireless Ridge.(Burguess, J Captain RAMC. My experiences in the Falklands islands war (Operation Corporate)-JR Army Med Corps 153(S1)21-24.


Descripción del Capitán Martin Reed
del conflicto del Atlántico Sur



Estábamos en la última etapa de un viaje de tres meses, navegando desde Nápoles a Southampton cuando recibimos un extraño mensaje extraño: "Esten preparados para un cambio de planes".

Era el 02 de abril de 1982, y el Ministerio de Defensa estaba buscando buques con capacidad para transportar tropas. Una avanzada de los planificadores militares abordó al SS Canberra en una parada no programada en Gibraltar el 4 de abril y para el lunes ya se había diagramado dónde alojar a 2.500 tropas.


El Capitán Reed dijo : "El viernes a la noche, la piscina se había convertido en una cubierta de vuelo, fuimos preparados para el reabastecimiento en el mar, todo el equipo y las tiendas de las tropas ya estaban a bordo , y tripulación británica voluntaria de todo el Reino Unido había sustituido a nuestra tripulación procedente de India y Pakistán".


El trasatlántico zarpó tres días más tarde hacia el Atlántico Sur, llevando paracaidistas , comandos de los Royal Marines y vastos suministros para la guerra. Más tarde también llegó la Guardia Galesa y la quinta división de infantería, transferidos del Queen Elizabeth 2.

"Yo había pasado de tener una licencia para poder ver a mi familia
a navegar en este barco hacia una guerra."


El 6 de mayo , el SS Canberra navegó hacia el sur , escoltado por la fragata HMS Ardent .

El 19 de mayo la tripulación transfirió tropas a los buques de desembarco HMS Fearless y HMS Intrepid. Al día siguiente, un helicóptero Sea King se estrelló causando numerosas bajas, y el Canberra se abocó a los muertos y heridos que iban llegando.

El Capitán Reed dijo: "Nuestra zona del estadio , que alguna una vez ofreció entretenimiento a los pasajeros , ahora tenía una zona de triage, un área de reanimación y una sala de operaciones con cuatro mesas. Nuestro night club se había convertido en una sala de recuperación de 50 camas."

El 21 de mayo se produjo la batalla del Estrecho de San Carlos y catapultó al Canberra derecho hacia la línea de fuego.

Continúa Reed : "Sin ninguna advertencia previa una aeronave se precipitó hacia nosotros apuntándonos".

"Disparamos, erramos los disparos y el avión disparó por encima nuestro. Mientras nuestros muchachos reponían la munición, corrí hacia la parte posterior del puente, ví al avión desaparecer y quedé como mis manos temblando."

El buque recibió la orden de alejarse de las islas , y el Capitán Reed quedó con sentimientos encontrados. "Navegamos con mucha carga abordo pero sentíamos que estábamos huyendo¨.

"Vimos a la distancia a la HMS Ardent varada y quemándose y, recibimos abordo hombres con terribles heridas¨.

El 14 de junio, el Canberra tenía abordo a 4.144 prisioneros argentinos y otros cientos de hombres más siendo que la capacidad del buque era de tan sólo 3.551 . En los 94 días transcurridos desde que había zarpado de Southampton habían viajado 27.187 millas y servido 646.847 comidas. (11)




El Capitán Reed dijo : "Vimos a la distancia a la HMS Ardent varada y quemándose y recibimos abordo hombres con terribles heridas".

La HMS Ardent era una Fragata Tipo 21 de la Royal Navy construída en los astilleros Yarrow Ltd, Glasgow de Escocia. Se le instalaron lanzadores Exocet en posición "B". Fue hundida el 22 de mayo de 1982 por aviones argentinos en el Estrecho de San Carlos. Tres aviones Skyhawk A-4Q de la Armada Argentina de la Tercera Escuadrilla Aeronaval atacaron a la HMS Ardent arrojando al menos dos bombas en su popa .Una serie de bombas sin explotar arrancaron el casco de la fragata la cual recibió además varios disparos que no dieron en el blanco. Esta misión se llevó a cabo a partir de una base en Río Grande. Los aviones de la Armada utilizaron durante el ataque una docena de bombas de 500 libras (230kg). Después de la primera ola de ataque de la aviación naval, se produjo otro ataque de aviones A-4Q de la misma fuerza. Los tenientes Benito Rotolo (3-A-306), Carlos Lecour (3-A-305) y Roberto Sylvester (3-A-301) llevaron a cabo la segunda etapa del ataque que hundió definitivamente al HMS Ardent. Una de las bombas lanzadas por el teniente Lecour fue la que explotó dentro de un almacenamiento de combustible iniciando así el incendio que ocasionó el hundimiento.



Capitan Martin Reed - Brigadier General Sergio Fernández - Malvinas Notthingham




El Capitán de la Marina Mercante británica Martin Reed RD* Vicepresidente Vitalicio de la Asociación de la Medalla del Atlántico Sur 82 (SAMA 82) y el Brigadier General VGM (R) Sergio Fernández del Ejército Argentino y Presidente de la Asociación de Veteranos de Guerra de Malvinas (AVEGUEMA). Buenos Aires, Febrero de 2014.


Capitán Martin Reed y su esposa Denise en el museo Brigadier General Juan Martín de Pueyrredón


El Capitán Martin Reed y su esposa Denise en el museo Brigadier General Juan Martín de Pueyrredón (1815) (Monumento Histórico Nacional desde 1941) en Acassuso, Provincia de Buenos Aires. Febrero de 2014 (Fotografía sacada por el autor).



El SS Canberra (La Gran ballena blanca)

El SS Canberra era un trasatlántico que realizó cruceros para la empresa P & O entre 1961 y 1997. Fue construido en el astillero de Harland and Wolff en Belfast, Irlanda del Norte con un costo de £ 17 millones . El buque fue bautizado con ese nombre el 17 de marzo de 1958 en honor a la capital federal de Australia, Canberra. Fue botado el 16 de marzo de 1960 siendo su madrina Dame Pattie Menzies GBE , esposa del entonces Primer Ministro de Australia, Robert Menzies . Entró en servicio en mayo de 1961, e hizo su viaje inaugural en junio. Durante el conflicto de 1982 se desempeñó como buque transporte de tropas.


Después de la guerra, los pilotos argentinos dijeron que se les había ordenado no atacar al Canberra pues se pensaba que era un barco hospital. .( Ward, Sharkey (1992). "24". Sea Harrier over the Falklands. Cassell Military Paperbacks. p. 271. ISBN 0-304- 35542-9)


Durante los 94 días que el SS Canberra navegó cursó más de 25.000 millas sin fallas mecánicas , transportó 5.000 tropas a la batalla, repatrió a más de 4.000 prisioneros de guerra argentinos, asistió a 172 soldados y marineros 1 y se realizaron 84 operaciones a lo largo de 25 días.(11)






SS Canberra



El SS Canberra asistió a 172 heridos, entre ellos 90 argentinos. Su misión original fue desembarcar la Tercera brigada de comando y permanecer en San Carlos como buque receptor primario de bajas(PCRS) suministrando asistencia médica y quirúgica transfiriendo luego los pacientes al SS Uganda.




En el SS Canberra se verificaron los grupos sanguíneos de los pacientes que sangraban encontrándose solo un 2,7 por ciento de error entre el grupo sanguíneo real y el estampado en sus chapas identificatorias. El Canberra tenía dos equipos quirúrgicos. Una cierta provisión de sangre fue llevada a tierra por el Equipo Quirúrgico de Campo de los paracaidistas procedente del Norland y del Equipo de Apoyo Quirúrgico Naval del SS Canberra. La situación se alivió porque los prisioneros de guerra argentinos ofrecieron ser donantes de sangre. (Annals of the Royal College Surgeons of England - 1984)




El arribo a Puerto Madryn (3)



El 18 de junio de 1982, cuatro días después que finalizara el conflicto, el ARA Bahía Paraíso desembarcó en el muelle Luis



Piedrabuena a 1.661 hombres y un día después, el SS Canberra hizo lo mismo con otros 4.100 argentinos . Este último desembarque es recordado con mucho cariño, ya que los soldados fueron capaces de hacer contacto entonces con la población.


El Norland amarró el 21, con 1.992 hombres, y luego lo hizo el ARA Almirante Irizar , con 956 soldados del Ejército Argentino .


"Fue el día nos quedamos sin pan en Madryn", recordó Julio Calvo presidente del centro de veteranos de esa ciudad. Los soldados llegaron pidiendo un pedazo de pan, un alimento no consumido durante el conflicto.

Los soldados que llegaron al continente fueron llevados a las antiguas barracas Lahusen, donde se encuentra actualmente el bingo municipal . Permanecieron allí un par de horas después de lo cual fueron trasladados a sus respectivos cuarteles .

"Fue entonces cuando los vecinos de Madryn se pusieron en contacto con los soldados , les llevaron pan y chocolate y les abrieron las puertas de sus casas para que pudieran telefonear a sus familias..."
El SS Canberra fue retirado del servicio en septiembre de 1997 y vendido. Al mes siguiente partió para los astilleros de Gadani en Pakistán para ser desguasado. El Canberra no se dio por vencido sin luchar. Su gran calado impidió que fuera varado y su sólida construcción ocasionó que el desguace en vez de tres meses tardara casi un año.


Capitán DJ Scott- Mason




Dennis John Scott- Mason , quien murió a los 81 años el 16 de noviembre de 2010 fue Capitán del SS Canberra de la P & O durante el conflicto de 1982. Nació en Carshalton Beeches y se educó en el Pangbourne Collage antes de incorporarse como aprendiz en el buque de transporte de tropas Empire Deben. En 1950 Scott - Mason fue trasladado al SS Ranchi de la empresa Peninsular and Orient. Fue capitán del vapor Chusan de 24.000 toneladas y más tarde del buque escuela Uganda. Scott -Mason asistió al curso de táctica marítima en Woolwich y al curso sobre guerra para oficiales superiores en Greenwich. En 1958, se casó con la Srta. Annie -Marie Grisar de nacionalidad belga. (1)


Capitán Dennis John Scott-Mason - Nottingham Malvinas
Capitán Dennis John Scott-Mason


Scott-Mason fue condecorado como Comendador de la excelentísima Orden del Imperio Británico (CBE) e investido como aide-de-camp (ADC) de la Reina. (The Telegraph 01 Dec 2010)

Nota: La Excelentísima Orden del Imperio Británico es una Orden de Caballería británica, instituida el 4 de junio de 1917 por el rey Jorge V. La pertenencia a la orden es otorgada por el rey de Inglaterra a todos aquellos que hacen algo significativo en nombre del Reino Unido.


  • Caballero de la Gran Cruz o Dama de la Gran Cruz (GBE) (Knight Grand Cross or Dame Grand Cross)
  • Caballero Comendador o Dama Comendadora (KBE or DBE) (Knight Commander or Dame
  • Commander)
  • Comendador (CBE) (Commander)
  • Oficial (OBE) (Officer)
  • Miembro (MBE) (Member)
Todas las Damas (excepto Grand Cross) lucen la insignia prendida de un lazo sobre el hombro izquierdo.La Orden está limitada a 100 Caballeros o Damas de la Gran Cruz, 845 Caballeros Comendadores y 8.960 Comendadores. No hay límites para las otras clases, pero sólo se pueden nombrar 858 Oficiales y 1.464 Miembros por año.



El ex Conscripto del Ejército Argentino VGM Milton Rhys

El bisabuelo del VGM Milton Rhys fue William Casnodyn Rhys, un predicador bautista y ultra- nastionalist de Port Talbot . Su abuelo David Rhys, carpintero, nació en el valle del río Chubut (Patagonia).

Milton Rhys es director de coro y orgulloso de su herencia galesa.

Su Cwm Rhondda es impecable , su camiseta es todo un homenaje al equipo de rugby de Gales. Sin embargo, nunca visitó Gales y, a pesar de algunos esfuerzos , no puede hablar en galés.

La suya es una identidad dividida, mitad galesa, mitad argentina.
(2

Cuando estaba concluyendo el conflicto de Malvinas, cayeron varios proyectiles alrededor de la Casa del Gobernador, uno mató a un Suboficial y el otro hirió a Rhys en su espalda.

Al avanzar los británicos hacia la ciudad, Rhys que es un Adventista del Séptimo día por crianza, buscó consuelo espiritual en la Catedral anglicana de Christ Church en Ross Road. Allí le escuchó rezar Bronwen Williams una enfermera del hospital local de Cegidfa de la región central de Gales.

Según Ioan Roberts , autor de Rhyfel Ni, un libro interesante sobre las experiencias de los galeses de ambos lados durante el conflicto de Malvinas, (GwasgCarreg Gwalch), ni Bronwen ni Milton podían comunicarse bien en Gales.
 (7)


Nota:
El Cwm Rhondda (vocablo gales para el valle de Rhondda)es un himno popular escrito por John Hughes (1873–1932).





El libro Rifle In (No a la Guerra) de Ioan Roberts publicado por Gwasg Carreg Gwalch, 2003 



Rhyfel Ni: Y Cymry A'r Patagoniaid Yn Y Malvinas: Profiadau Cymreig O Ddwy Ochr Rhyfel Y Falklands / Malvinas



Nota: En 1852 Thomas Benbow Phillips de Tregaron estableció un asentamiento de 100 galeses en el estado de Rio Grande do Sul en Brasil. Muchos de estos colonos se trasladaron más tarde a la colonia argentina que era más exitosa como parte de la denominada Y Wladfa ("La Colonia"). 

La más conocida de dichas colonias fue la del valle de Chubut en la Patagonia conocida como Y Wladfa Gymreig ("La Colonia Galesa"). Esta última se estableció en 1865, cuando 153 colonos procedentes del clipper Mimosa desembarcaron en lo que hoy es Puerto Madryn. 12 Gaiman es el centro cultural y demográfico de la "Y Wladfa" donde se concentran los galesesargentinos.

Muchos de los 25.000 habitantes de origen galés en Argentina se encuentran en Chubut especialmente en los asentamientos originales de Trelew y Trevelin. A principios del siglo 21,

existían aproximadamente 50.000 habitantes en la Patagonia que eran de ascendencia galesa, de los cuales alrededor de 5.000 hablaban el galés. Se publican en Gales los siguientes periódicos: Y Drafod, (desde 1891) y desde el 2011 el periódico mensual Clecs Camwy.



La catedral anglicana y el arco de huesos de ballena - Nottingham Malvinas

La catedral anglicana y el arco de huesos de ballena
http://en.wikipedia.org/wiki/Christ_Church_Cathedral_

Rhys fue tomado como prisionero de guerra y llevado a bordo del SS Canberra donde Martin Reed era el Oficial Jefe. Rhys ayudó como traductor. Abordo Milton Rhys estuvo sentado junto a otros cientos en una habitación grande con un gran piano y 300 o 400 soldados. 

Los británicos les dijeron que debían organizarse para usar los sanitarios, bañarse y concurrir al médico. Rhys quedó asombrado cuando el SS Canberra atracó en Puerto Madryn, a unos pocos kilómetros de su hogar . (9,10)


Milton Rhys a la izquierda y Carlos Antonio Alcarraz - Nottingham Malvinas



Ondeando la bandera de galés. Milton Rhys a la izquierda y Carlos Antonio Alcarraz ambos descendientes de inmigrantes galeses en la Patagonia. Fotografía: Paul Grover--The Telegraph-28 Mar 2012.






Bibliografía
  1. Captain `DJ`Scott-Mason-The Telegraph 01 Dec 2010.
  2. Eckhardt, Marcelo-Homenaje por Malvinas-La balada del soldado solo-(2009):A Milton Rhys. http://www.teladerayon.com/Articulos/Articulo.aspx?id=39769
  3. Evocan el retorno de soldados de Malvinas-Elciudadanoweb, Jun 19,2012 http://www.elciudadanoweb.com/evocan-el-retorno-de-soldadosde-malvinas/
  4. Garcia Quiroga,Diego and Seear,Mike-Hors de Combat:The Falklands-Malvinas Conflict in  Retrospect.-CCCP 2009.
  5. Grace, Michael L.- The great British liner-The SS Canberra-The last gasp of the British Empirehttp://cruiselinehistory.com/the-great-british-liner-the-sscanberra-the-last-gasp-of-the-british-empire/
  6. Gwent veteran's disgust at MoD compensation move-Campaignhttp://www.campaignseries.co.uk/news/4522449.Gwent_veteran_s_disgust_at_MoD_compensation_move/
  7. Jones,Ivor Wynnie-Opinion:Fortright & Fearlesshttp://www.thefreelibrary.com/Opinion%3A+FORTHRIGHT+%26+FEARLESS.-a0111863285
  8. Payne,Will and Dagnell,Andrew-Incredible story of the Falklands war hospital that treated victims from both side of conflict-Mirror News-Mar 25, 2012. http://www.mirror.co.uk/news/uk-news/incredible-story-of-thefalklands- war-hospital-77159322
  9. Rhys,Milton VGM(Personal Communication)
  10. Tweedie,Neil-The Welsh Argentine who fought the British- The Telegraph-28 Mar 2012
  11. Waite,Debbie-Poppy Appeal: Falklands veteran proud of his role in freeing islanders-Oxford Mail -5th November 2012.  http://www.oxfordmail.co.uk/news/yourtown/wallingford/10025899.Poppy_Appeal__Falklands_veteran_proud_of_his_role_in_freeing_islanders/
  12. Welsh settlement in the Americas. http://en.wikipedia.org/wiki/Welsh_settlement_in_the_Americas_